Aller Anfang ist schwer? Nicht unbedingt:
Unsere Reifegradmodelle.

Was ist ein Reifegradmodell und wie funktioniert ein solches Modell?

Mit Reifegraden kann man beurteilen, wie GUT oder SCHLECHT ein vom Kunden gewünschtes Beratungsfeld bereits aufgestellt ist. Grundlagen des Modells sind Fragestellungen zu einzelnen Perspektiven im Unternehmen (z.B. Unternehmensführung, Kennzahlensysteme, Geschäftsprozesse, Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Controlling), speziell bezogen auf das Beratungsfeld. Aus den Antworten kann dann ein sogenannter Reifegrad bestimmt werden. Die Fragen und Antworten basieren sowohl auf nationalen und internationalen Standards (z.B. COSO ERM, ISO 31000 für Risikomanagement, SPICE), als auch auf zahlreichen praktischen Umsetzungserfahrungen der RISIMA-Berater in mittelständischen Unternehmen.

Anhand der Reifegrade ist tendenziell erkennbar, wo eine Verbesserung des Unternehmens erfolgen kann. Gleichzeitig können Ziele klar definiert werden, d.h. wir bestimmen gemeinsam mit dem Kunden einen wirtschaftlichen, auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittenen Reifegrad, der durch die Beratungsmaßnahmen erreicht werden soll. Dadurch werden nur solche Maßnahmen zu einer Umsetzung durch die Berater vorgeschlagen, die dem geplanten Reifegrad entsprechen. So können die gesteckten Ziele schnell, wirtschaftlich und für den Kunden nachvollziehbar erreicht werden.

Nachfolgend stellen wir Ihnen die Reifegradstufen exemplarisch vor:

Stufe 1:
Ausgangspunkt der Stufe 1 ist ein „chaotischer“ Zustand. Der Handlungsbedarf wird erkannt, es gibt bereits Einzelmaßnahmen zur Optimierung im Unternehmen. Allerdings existieren unterschiedliche Auffassungen über die Lösungen an sich, sowie über deren Umsetzungsmöglichkeiten. Die Optimierungsbemühungen sind nicht einheitlich genug, als dass Sie zum Erfolg führen. Ziel sollte hier sein, einzelne Problembereiche einheitlich anzugehen, um punktuelle Verbesserungen durch Einzelmaßnahmen zu erzielen.

Stufe 2:
Das Bewusstsein für die Bedeutung des Aufgabenfeldes ist nunmehr im Unternehmen ausgeprägt und auch die Erkenntnis, dass durch Optimierungsmaßnahmen eine signifikante Verbesserung im Unternehmen erzielt werden kann. Vision und Strategie im Aufgabenfeld sind in der Entstehung. Allerdings sind Verbesserungsmaßnahmen noch von Einzelinitiativen abhängig. Die Steigerung der Leistungen im Aufgabenfeld sind im Unternehmen nicht mehr umstritten. Eine systematische Verbesserung wird angestrebt und sollte durch eine Beratung unterstützt werden. Auch der Prozessgedanke rückt immer stärker in den Mittelpunkt und ergriffene Maßnahmen werden dokumentiert.

Stufe 3:
Verbesserungsmaßnahmen sind dokumentiert und es gibt Arbeitsregeln bzw. Arbeitsanweisungen im Bereich der Aufgabenfelder. Veränderte Prozesse sind dokumentiert und die Mitarbeiter auf diese geschult. Im Grunde können die Beratungsergebnisse auf andere Unternehmensbereiche übertragen werden. Die Mitarbeiter haben allerdings die neuen Regeln/Anweisungen/Prozesse noch nicht verinnerlicht. Dies erfordert von der Beratung die Verankerung der Verbesserungsprozesse in der Organisation und die Messung/Beurteilung der Wirksamkeit.

Stufe 4:
Die Mitarbeiter haben die Regeln/Anweisungen/Prozesse verinnerlicht und leben danach. Die Organisation ist an einer ständigen Verbesserung des Erreichten interessiert. Das Unternehmen beherrscht die Prozesse und es können nur noch kleine Verbesserungsmaßnahmen erreicht werden. Verbesserungsideen kommen von außen und innen. Das Controlling ist gut etabliert.

Stufe 5:
Alle Mitarbeiter identifizieren sich mit den Aufgabenfeldern und sind an einem weiter gehenden KVP-Prozess interessiert. Der KVP-Prozess ist ein fester Bestandteil der Denkweise der Mitarbeiter. Der Controllingprozess funktioniert und die Mitarbeiter empfinden die Regeln nicht als Belastung sondern als Entlastung.